国投打造“小总部大产业”管控格局

■国企改革创新进行时

流程烦琐、效率低下曾是国企的痼疾，新形势下如不简化工作流程，企业难以面对市场竞争。作为国有资本投资公司试点单位，国家开发投资公司（以下简称“国投”）将建立有效体制机制作为改革的核心之一，通过推动授权试点改革，真正实现价值管理上移，产业经营下沉，增强了子公司市场竞争力和发展活力。

改革创新是企业发展的生命线，改革试点两年来，国投针对现行管控体系决策权过多集中在总部，责任边界不清，子公司活力不足的问题，明确了“小总部、大产业”的目标，建立精干、规范、高效的组织机构和决策体系，着力解决总部职能管理越位、缺位、不到位，决策审批过多集中在总部，关联职能衔接不紧密，管服并存等问题。

为理顺政企关系，提高决策效率，国投根据不同业务板块的特点，按照“一企一策”的原则进行分类授权。立足于国资委复函中明确的“基础产业”“前瞻性战略性产业”“金融业”三个领域，并结合子公司评价打分情况，将子公司分为三类。对经营业绩优良的A类公司进行充分授权，并从中选择1至2家开展专项试点工作。B类公司进行部分授权，提升内部管理水平。对C类公司进行优化管理，明确企业发展方向，激发企业活力。

2015年，国投选择国投电力控股股份有限公司进行充分授权改革试点单位，通过改革，将70个事项授权国投电力董事会自主决策。除体现股东权利及责任、有外部监管要求和需要加强的事项外，能放则放。

“过去一个项目的流程可能需要经过半个月的审批时间，授权之后，决策权下放，工作效率自然就提高了，也符合市场化的要求。”　国投电力总经理黄昭沪说，改革后责任更重，依赖心理弱了，曾经进展缓慢的项目得以迅速推进。

“对国投电力人力资源的授权是很充分的。除领导班子的管理权限以及工资总额管理权之外，机构设置权，招聘权，用人权等全部授予国投电力。”国投党组副书记、副总裁施洪祥表示，领导干部的管理需要坚持党管干部的原则，也要落实董事会的权力，将党管干部和公司治理有效结合。此外，集团总部只负责工资总额的确定原则，但是不负责具体的数额。

为确保授权管理改革“授得下，接得住，行得稳”，国投同步建立了大监督体系，强化公司对监督工作的协调力度。国投9位党组成员中，有3位领导分管审计，体现了公司对审计监督工作的重视。

在监督体系中，国投有效发挥董事会在公司治理中的作用。建立董事库，明确子公司董事会人选及专业委员会构成以及公司委派股权董事的工作职责。并应用“互联网＋”的理念，开发建立公司监督工作平台，形成数据化的监督成果，为大数据发挥在审计监督中的作用奠定基础。

“随着数据的积累，便于从中发现企业经营发展中的内在规律、共性和发展趋势，增强后续监督工作的针对性，为企业提供预警服务。”施洪祥表示：“为了减少企业其他部门的负担，大监督体系由审计部牵头组织，把企业发展中的问题串到一起，每年也会制定大监督计划。”

国投电力授权改革试点后，企业活力不断增强，海外业务取得佳绩。2016年5月，国投电力分别在英国伦敦和新加坡与西班牙雷普索尔公司（Repsol　S.A.）、马来西亚云顶集团进行股权交割，完成英国海上风电项目、印尼万丹火电项目收购，实现了海外投资零的突破。

有专家认为，作为国企改革中的试点单位，为推动子公司确立市场主体地位，清晰界定总部与子公司的职责界限，国投的改革具有很强的动力和活力，一直在坚定不移地向前推进。据了解，为调整产业结构，加快转型升级。一方面，国投将优化存量，做优基础产业。另一方面，创新发展前瞻性、战略性产业。继2015年在国投电力推行授权试点改革后，国投进一步扩大改革的力度和深度，近期，国投在积极总结国投电力授权试点改革的经验的基础上，又继续向国投高新授予相应的权利，推进专业化投资管理，全面落实授权经营体制，形成权、责、利明晰，运转高效、充满活力、监督有效的国有资本投资公司管理体制。